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从案例看业务人员“飞单”形成原因和解决方法探讨
更新时间:2013-06-01 发布:www.1024sj.com

????业务人员“飞单”现象司空见惯。到底是什么类型的企业、产品、商业模式下,业务员“飞单”概率大?形成原因是什么?有无解决方法?本文通过实例进行分析,以抛砖引玉。

????行文之前明确“飞单”的定义。简单地说,若A企业和B企业是法律和股份结构上毫无关联关系的两个独立企业,属于同行,有业务竞争并且是同质化产品的竞争关系,A企业的业务员接到订单后把定订单交给B企业做并从中获取额外收益的行为。

????一、深度接触的实际案例和当事人访谈情况

????业务员程某(男)系上海S企业的工程经理,业务员桃某(男)系上海S企业的工程主管。S企业主要从事建材和相关行业,性质为国内贸易企业。2009年9月,业务员程某在上海工bob电竞体育平台app构注册成立和S企业性质相同、经营范围相似的有限责任企业A企业,注册资本人民币30万元,为小规模纳税人。2010年6月,业务员桃某在上海工bob电竞体育平台app构注册成立同样和S企业、A企业性质相同、经营范围相似的B企业,注册资本人民币50万元,为小规模纳税人。2010年8月底,S企业引进职业经理管理模式,聘请职业经理老周。老周是笔者朋友。

????老周和笔者深度访谈的时候,给笔者讲了一个故事。故事说现在人们都知道名医扁鹊,其实不知道扁鹊还有大哥和二哥,扁鹊其实排行老三。弟兄三人各有特点:老大擅长在病人生病前进行各种保健预防;老二擅长在病人刚刚生病时候下猛药治愈;老三扁鹊,擅长在病人病入膏肓、奄奄一息时候妙手回春进行治愈。当然最后结果是扁鹊名气最大,因为总能起死回生嘛。但行家一看就知道,真正的高手是老大,进行预防。

????老周面临的情况应当说属于扁鹊二哥碰到的情况。为应对和解决问题,老周先后尝试做了三件制度方面和企业法人治理结构方面的事情:第一件是规范《员工手册》和劳资制度,同时便随着解决若干劳资诉讼问题;第二件事是引入战略规划和绩效考核,引导员工和企业共赢,明确告知员工和企业,如果员工绩效做好、团队发展好,大家都好。第三件事情是老周出面和程某、桃某探讨股份合作方式问题,进行过几次面谈。

????上面三件事情前后大约做了3年。老周得出的结论是:(1)S企业老板是好老板,务实勤恳,勤俭节约,行事低调,也有一定的事业心;(2)程某、桃某共事几年下来,也都勤奋实干,人也都不错,都是想有所作为的青年人;(3)3年以来规范《员工手册》和劳资方面的制度建设应当说有一定效果,无论是劳资纠纷的发生率也好,还是劳资矛盾也好,总体有一定的缓和和规范化,发生重大劳资事件(包括员工因工死亡伤残等)相对也能较好处理,总体上从制度上保障了S企业和员工的相关权益;(4)2年多以来的绩效考核方向没有错,要求把团队发展起来的工作目标更没错,同时制度中的各级人员也没有太大问题,关键是实行制度过程中方方面面人的想法不同所导致。(5)股份制改革探讨的事情不了了之,因为想法不同。老周出面问程某、桃某,都表示可以,不过对具体人选方面有不同想法,对股份比例方面各自的想法也不同。当然探讨中也有方方面面声音劝S企业老板,要防止通过股改后职业经理老周把S企业既有的财产等搞走,要当心。S企业老板也如实和老周沟通交流过。

????当方方面面的解决方案(特别是制度性的,比如绩效考核KPI系统,股份改革等)都因方方面面想法不同、各有不同顾虑、或某种程度上根本不在一个方向上时候,许多方面就发生了深刻变化。2012年10月,桃某离开S企业,去B企业做自己的老板。2013年元月,程某也表示想离开。

????从程、桃两人的销量能力看,每年两人平均销量占S企业总销量大约20%份额。

????二、对原业务员、现老板的矛盾心理的深度访谈与分析

????2013年2月,笔者随同老周一同去桃某的B企业进行了现场拜访。老周一直欣赏桃某为人的大气和坦诚,桃某也一直认为老周的管理方法还是有一定的管理智慧在里面。参观了桃老板的办公室、财务室、老板办公室、小仓库、大仓库后,进行了深入的访谈。

????老周问桃老板:过去做业务员时候和现在当老板,感觉有什么不同?

????桃老板:压力大。各种成本、费用、销售的压力等。操心也多。

????老周:现在对业务员是怎么考核的?

????桃老板:按毛利考核。按毛利的2%-3%提成。小企业没有厂家年返。

????老周:你是否希翼自己手下的业务员不要飞单?

????桃老板:(点头)

????……

????为什么同样是桃老板一个人,当他是业务员或打工心态的时候,他为人再好,他也有别的想法(包括“飞单”----从销售价格中赚取差价也是其中之一,比如销售给客户100块,客户打款给业务员,业务员自己到S企业刷卡90块,这种在法律上也是不许可的),而当摇身一变,变成自己做老板的时候,就不希翼手下飞单?人还是这个人,想法为什不同?

????笔者分析,很简单。从个体的角度,追求个人经济利益最大化,是决策的根本,无可厚非。无论是做业务员时候的想飞单,还是当老板时候的不想让手下员工飞单,说到底都是为了个人利益的最大化。用老周和桃老板的对话来说,如果不进行“私活”操作,每月工资未必够汽油费和销售交际公关费用。怎么活?一家老小要不要糊口?要不要吃饭?

????三、从上述实例看业务员“飞单”的形成原因分析

????第一,表面原因是经济待遇太低,业务员付出和回报的关系上,业务员内心有不平衡。飞单这件事情,和人的素质其实没有太大关系。相对来说,和经济回报以及员工对经济收益的满意度和心理平衡度是有直接关系的。特别对类似S企业等贸易类企业,一旦业务员产品常识、客户群(包括工程和零售客群)、资金积累达到一定程度的时候,一个问题自然就来了:同样是搬砖头,为什么要给你打工?这是业务员心态的真实写照,无论面子上如何体面表述,核心就这么回事情。“为什么给你打工”的背后还是利益分配的纠结。说到底,绩效考核也好,股改也好,激励也好,都是解决一个利益分配的问题机制方法。

????第二,深层原因是产品同质化以及同质化带来的附加值不高。世界上没有傻子老板。世界上更没有傻子员工。如果产品不同质化,业务员如何飞单?在一些具有核心竞争力的企业里,根本不存在飞单的土壤和基础。一方面拥有核心竞争力的企业附加值极高,其员工的基本待遇相对行业平均水平也明显高,上班能活的很滋润,职业稳定又长期发展的空间和保证,谁又愿意鼓捣轮七八糟的事情?拥有核心竞争力的企业,可能产品是独一的,客户认的是产品和品牌,而不是某某业务员。

????第三,中层原因是利益分配不能一致。

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