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网络企业必鉴:区域市场深度营销难题破解
更新时间:2012-05-15 发布:www.1024sj.com
目前,深度营销几乎已经成为营销管理的趋势,越来越多的企业采用深度营销模式,希望通过对区域市场的精耕细作和对终端网络的掌控获得竞争优势(注:深度营销模式的具体策略和操作流程详见本刊2002年系列文章)。但是,当许多企业走向终端,实施区域市场精耕细作后,出现了一些新的市场运作和组织管理上的难题。
区域市场深度营销的运作压力
一、问题
1.要降低销售重心,掌控终端,必然要对区域市场原有的网络结构进行梳理、整治。这样一来,诸如经销区域调整、历史遗留的返利结算、原有渠道滞货的处理以及终端网络结构调整等等问题,一时间全都会暴露出来,令各级营销经理头痛不已,往往问题的解决总是让企业付出更多额外的费用及资源。
2.实施深度营销使企业与经销商的责、权、利关系发生变化,许多经销商面对企业对其经销区域和终端网络的渗透、掌控,总担心企业会过河拆桥取代自己,所以往往配合不够,导致厂商冲突不断,影响区域市场的整治与竞争应对。
3.即使经销商能够信任企业,配合区域市场深度营销的实施,但经销商的市场推广和终端维护等相关能力不足,于是企业的区域办事处或分企业不得不接过这些服务和管理职能,承担起市场推广、社区服务、终端维护和订单接洽等工作,甚至还要帮经销商规划配送、结算等工作。而原有经销商大都转化为一般的物流配送商,有的更成了“甩手掌柜”,仅仅提供配送车辆、仓库和资金。如此,各区域经理就要搭台建班、招兵买马,向总部要求增加费用额度和追加优惠政策,一时间导致整个企业市场运作费用大幅提高,相关资源投入也居高不下。
4.企业区域办事处或分企业接过区域市场的经营管理权后,会直接面对渠道冲突、价格体系混乱和窜货等问题,但自身的市场管理能力短期内可能不足以应付这些问题,造成如窜货不能及时查处、返利迟迟不能结算、客户投诉和服务要求难以及时响应等被动局面。
二、破解
1.制定一个实际可行的计划。
首先,区域经理要对区域市场进行全面调查,详细了解区域市场特性、竞争格局与要点、原有经销商习性和历史遗留问题等情况;然后,区域经理要基于深度营销的理念和策略,构建未来区域市场的销售政策、渠道结构、终端网络形式和推广策略,关键要洞察到实施深度营销对原有经销商的冲击和可能引发的主要矛盾,并有针对性地设计应对措施;最后,区域经理要全面规划好深度营销的推进步骤和实施计划,同时要与总部、经销商和业务队伍进行充分沟通以达成共识。在计划中一定要体现突出重点、逐步推进和集中滚动的原则。
实践中大家经常发现区域经理(尤其是新上任的经理)积极性很高,整治市场心切,在计划中列出一个长长的问题清单,还有所谓“十大保障措施、二十条注意要点、三十点突破”等等行动内容。如此繁杂的计划实施结果可想而知,不但欲速不达,反而激化了矛盾。一定要记住,在一定的时间内大家的精力、资源和人力只能抓好几件事。区域经理在计划中的主要责任是发现和界定出最主要和最紧迫的问题,并聚焦于这些问题配置相关资源,设定完成时间和考核要点。
2.注意改造核心经销商,充分发挥其相应职能。
有了区域市场的全面规划和推进计划后,区域经理首先要与区域内的核心经销商充分沟通。这是成败的关键,否则很可能因为他们的反对和威胁,使你的上级迫于现实销量的压力让你放弃计划。经销商对厂家的“信誓旦旦”和“甜言蜜语”已经不感兴趣,要赢得其信任、树立其信心。最好的做法是在可能的范围内帮他们解决一些现实问题。对于一些一时难以解决的历史问题,要将经销商引导到“以增量调整存量,在发展中解决问题”的思路上来。同时,要重点阐明经销商未来的利益和双方的互补性,解除他们的后顾之忧,以取得积极的配合和支撑。
接下来,就是要帮助经销商优化内部管理和培养业务员队伍,以培育其终端网络的维护能力。经销商有其地域优势和专长,要让他们承担力所能及和擅长的业务,如物流配送、回款结算、部分终端的维护、配合社区推广等,避免区域办事处(分企业)陷入自身不擅长的事务性工作而无法在竞争的关键环节上集中资源和精力。
培育经销商的相关能力要因势利导,逐步到位。首先,可以结合经销商现有的物流配送和货款结算职能,把一些B、C类终端的客情维护和理货等日常工作移交给经销商的业务队伍,并积极引导他们参与一些社区服务、终端促销和新产品推广等关键性工作,在过程中培育他们的能力。其次,引导经销商改进其内部组织管理,如组织结构、核心业务流程和业务规范。这要求企业区域经理提
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